1．前言

　　　　工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看,它是工程項目建設(shè)全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程,它是分階段進行的。從性質(zhì)上看,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等。

　　工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運行,并確保其目標(biāo)的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例,并能促進基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項目的各參與方都有自己的項目管理工作,但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。

　　由于項目的一次性決定著項目管理過程中出現(xiàn)的失誤，很難有機會加以糾正。工程項目管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動。且與項目建設(shè)目標(biāo)能否實現(xiàn)、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。因此,了解并選擇恰當(dāng)?shù)墓こ添椖抗芾砟Ｊ揭饬x重大。本文主要介紹國外一些較成熟的項目管理模式及國內(nèi)的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。

　　目前，在歐美等發(fā)達國家，工程公司的運作一般以項目管理為中心，其組織機構(gòu)的設(shè)置以有利于項目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點，具備項目管理、設(shè)計、采購、施工、試運行全部功能，能完成工程建設(shè)總承包任務(wù)，并能適應(yīng)各類合同項目管理的需要。

　　2．國際工程項目管理模式

　　2．1傳統(tǒng)的項目管理模式（DBB模式）

　　即設(shè)計-招標(biāo)-建造(Design-Bid-Build)模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序方式進行。只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。

　　在DBB模式中，參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

　　它具有通用性強的優(yōu)點,因而長期而廣泛的在世界各地應(yīng)用,管理方法較為成熟,各方都對有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點:工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項目周期長;業(yè)主管理費用較高,前期投入大;變更時容易引起較多的索賠。這種方式在國內(nèi)已經(jīng)被大部分人所接受，并且已經(jīng)在實際應(yīng)用。

　　2．2建筑工程管理方式(CM模式)

　　建筑工程管理方式(ConstructionManage－mentApproach)，簡稱CM方式。這種方式又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理，參與到項目中來，負(fù)責(zé)對設(shè)計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設(shè)計圖紙完全完成后，才進行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項(單項)工程設(shè)計后，即對該部分進行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，業(yè)主可以較早獲得效益。缺點是分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比較，認(rèn)真研究分項工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點。CM模式又可以分為代理型CM模式和風(fēng)險型CM模式。

　　2．2．1代理型CM模式

　　該模式下業(yè)主所關(guān)心的問題與DBB模式并沒有什么不同，但其對CM經(jīng)理的選擇會在很大程度上影響業(yè)主的利益，因此業(yè)主在認(rèn)真進行資格審查的基礎(chǔ)上選擇適當(dāng)?shù)腃M經(jīng)理是非常重要的。這種模式中CM經(jīng)理可以提供項目某一階段的服務(wù)，也可以是整個過程的服務(wù)。CM經(jīng)理的工作是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系。項目管理公司的報酬是以固定酬金加管理費的辦法計取的。其優(yōu)點是業(yè)主可自行選定工程咨詢?nèi)藛T，在招標(biāo)前可以確定完整的工作范圍和項目原則，完善的管理與技術(shù)支持，可以縮短工期，節(jié)省投資。缺點是CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證，索賠與變更的費用可能較高,因而業(yè)主風(fēng)險較大。

　　2．2．2風(fēng)險型CM模式

　　風(fēng)險型CM管理模式中CM經(jīng)理同時也是施工的總承包商，業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用(GMP),GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金,CM經(jīng)理不從事設(shè)計和施工,主要從事項目管理。風(fēng)險型CM經(jīng)理實際上相當(dāng)于一個總承包商，它與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系，并負(fù)責(zé)使工程以不高于GMP的成本竣工。其優(yōu)點是:可提前開工并提前竣工，業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險較小。其缺點是總成本中包含設(shè)計和投標(biāo)的不確定因素，選擇風(fēng)險型CM公司比較困難。

　　2．3設(shè)計─建造方式（DBM模式）與交鑰匙方式（TKM模式）

　　設(shè)計─建造方式(Design-BuildMethod)就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程實施，包括設(shè)計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計─建造承包商聯(lián)系。

　　交鑰匙方式(TurnKeyMethod)是一種特殊的設(shè)計─建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。其優(yōu)點是項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任，在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。其缺點是業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔(dān)任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設(shè)計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權(quán)較小。

　　2．4建造─運營─移交方式(BOT模式)

　　建造─運營─移交方式(Build-Operate-Transfer)簡稱BOT方式。BOT方式是80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場,授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè),建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。BOT方式優(yōu)點:不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān),又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。BOT方式缺點:項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力(大財團),資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。目前我國正處于建立社會主義市場經(jīng)濟階段,應(yīng)該結(jié)合中國的國情,多學(xué)習(xí)、多總結(jié)、多吸取國際上一些成熟的經(jīng)驗,在工程項目管理方面逐步與國標(biāo)接軌,加速我國工程建設(shè)步伐。

　　2．5項目承包模式（ProjectManagementContractor）

　　簡稱PMC模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：

　　一是業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務(wù)，即PM（ProjectManagement）模式。

　　二是業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)的方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。

　　三是業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。此模式下的PMC承包商類似于傳統(tǒng)意義上的施工總承包商。

　　國際上流行將項目劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。項目前期階段，PMC承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對項目前期工作進行管理。主要工作包括：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；項目風(fēng)險的優(yōu)化管理；審查設(shè)計文件，組織完成設(shè)計；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批；提出進口設(shè)備、材料清單及其供應(yīng)商；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制招標(biāo)文件，進行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)等。

　　項目實施階段，由中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、建設(shè)工作，PMC承包商在這個階段里代表業(yè)主負(fù)責(zé)項目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。主要工作包括：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計管理，協(xié)調(diào)技術(shù)條件，確保各承包商之間的一致性和互動性；采購管理；施工管理及協(xié)調(diào)；同業(yè)主配合進行運營準(zhǔn)備，組織試運營，組織驗收；向業(yè)主移交項目全部資料等。

　　PMC模式一般具有以下一些特點：

　　（1）把設(shè)計管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給PMC承包商，把繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。

　　（2）這種模式管理力量相對固定，能積累一整套管理經(jīng)驗，并不斷改進和發(fā)展，使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累，形成專業(yè)化的管理隊伍，同時可大大減少業(yè)主的管理人員，有利于項目建成后的人員安置。

　　（3）通過工程設(shè)計優(yōu)化降低項目成本。PMC承包商會根據(jù)項目的實際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全面的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。

　　2．6Partnering模式

　　Partnering模式是指項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎(chǔ)上，通過確定共同的項目目標(biāo)，建立工作小組，及時地溝通以避免正義和訴訟的發(fā)生。培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項目中的問題，共同分擔(dān)風(fēng)險和成本。

　　目前我國理論界對于Partnering模式的研究還很少，已有的研究成果對于Partnering模式的研究深度還不夠，對Partnering模式的理解還或多或少的存在偏差。

　　Partnering模式的特點之一就是建立了項目的共同目標(biāo)，它使得項目參與各方以項目整體利益為目標(biāo)，弱化了項目參與各方的利益沖突。由于目標(biāo)決定了組織，因此Partnering模式的組織既要遵循組織論的原則，又要有它的特色。

　　一般說來，一個工程項目的建設(shè)階段包括決策階段、建設(shè)實施階段、保修期以及使用維護階段。在現(xiàn)在的工程建設(shè)實踐中，Partnering模式一般都集中在項目的建設(shè)階段。而業(yè)主的需求是推動建筑業(yè)發(fā)展的原動力。近年來，業(yè)主越來越傾向于項目管理單位為其提供全方位、全過程的服務(wù)，以減少業(yè)主方的負(fù)擔(dān)。因此，今后Partnering的組織模式也將會貫穿項目建設(shè)的全過程，向前向后分別延伸至項目的決策階段和項目的使用維護階段。

　　國外建筑業(yè)界的不同公司與機構(gòu)向業(yè)主推薦的方法,往往只是他們最擅長或?qū)λ麄冏钣欣姆椒?在實際應(yīng)用中,各種模式的劃分也并不總是十分明確,往往是根據(jù)項目的實際情況綜合不同的方法,從而產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。

　　3．我國工程管理現(xiàn)狀分析和對策

　　我國建設(shè)工程項目管理在發(fā)展過程中已取得一些成績,但由于體制不完善,管理不規(guī)范等原因,也出現(xiàn)了一些質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等問題,對國家造成了一定的損失,對社會造成一些不良影響,這說明在工程項目管理上,我國與國外發(fā)達國家之間尚存在差距,尚有不少急需解決的問題

　　長期以來，國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項目管理大多是業(yè)主通過組建一個臨時性部門(如基建辦公室)對工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運營進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，對于業(yè)主工程管理經(jīng)驗較為豐富，或者技術(shù)簡單、工程量較小的項目，這種模式發(fā)揮了良好的作用。近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，能源、交通、化工等大型工程項目增多，且建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)代化水平高，對工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗要求越來越高，而項目管理對提高建設(shè)質(zhì)量、加快建設(shè)進度、提高投資效益的作用也日漸彰顯。傳統(tǒng)的管理模式由于專業(yè)化程度低、經(jīng)驗無法積累和借鑒等弊病，已很難再適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的要求。要建立和完善國家相關(guān)政策、法規(guī)制度，提高項目管理人員的素質(zhì)，加強人力資源儲備，積極與國際慣例接軌，加快管理項目的信息化和網(wǎng)絡(luò)化。